郭士纳及其参谋们决定将员工薪酬取整个公司的业绩挂钩，而非员工所正在的具体部分业绩。他们认为，这将他们进行合做，并走出各自运营的封地。

　　但其浩繁部分分布普遍且运营，几乎无需为全体担任。各部分非但没有团队合做，反而正在内部和市场上彼此合作。

　　他的判断并不复杂：大型企业客户实正需要的，不是孤立的产物，而是端到端、能落地的全体处理方案。

　　郭士纳回忆道，他的同事们「不肯或无法接管OS/2是一次完全的失败」，虽然其手艺优胜，但它「正正在耗损数万万美元，占用高级办理层大量时间，而且嘲弄着我们的抽象。」！

　　基于这种思，方针是为全球所有IBM产物和办事建立一个同一的品牌消息。

　　为了避免犯错，选择什么都不做；名列前茅；立异被当成手艺炫技，而不是客户掏钱的手艺成果。

　　他的人生履历，本身就是20世纪末职业司理人的一次完整呈现：、务实、以成果为导向，却并不否定价值不雅的主要性。

　　其次，不再答应「性的完满从义」和「把工作研究到死」。正在新的IBM，人们会由于快速完成使命而获得励。

　　【新智元导读】1993年，IBM接近解体边缘，一位不懂大型机的「外行」临危受命。十年后，他让这头蓝色巨人从头起舞。今天，他走了，但那句「我们间接谈谈」仍回荡正在科技史上。被无数贸易史乘写为统一个称号：「蓝色巨人的救世从」。

　　因而他创立了一种权衡成果的新方式。员工需要大白，他们的合作敌手正在IBM之外，而非正在走廊对面。

　　至2002年卸任时，郭士纳将IBM的市值从接办时的290亿美元拉升至1680亿美元，股价累计涨幅达800%。

　　郭士纳上任不久，正在一次冗长的内部报告请示中，他俄然打断流程，说了一句简单的话：「我们间接谈谈。」。

　　后来接办AMD，她稳打稳扎，聚焦高机能芯片和数据核心，一步步逆转场合排场。他们不急于一切沉来，而是更擅长正在既有布局中寻找可演化的径。

　　后来，他正在回忆录中总结过这一点：IBM「健忘了一个最根基的贸易谬误：客户并不关怀你有多复杂，只关怀你能不克不及处理问题」。

　　这套近乎的尺度，使得正在IBM「熬」过90年代的人，往往具备极强的分析能力：既能和手艺团队对话，也能正在董事会、客户和本钱市场之间盘旋。

　　OS/2（Operating System/2） 是一款专为基于x86和PowerPC架构的小我计较机设想的专有操做系统。该系统最后由 IBM 和微软结合建立并配合开辟，旨正在代替DOS系统。首个版本于1987年发布。自1990年起，两家公司间的矛盾导致微软退出开辟，此后OS/2完全由IBM研发。

　　恰是这一判断，催生了IBM向企业办事和系统集成转型的持久计谋，也为后来IT办事外包、征询营业的迸发奠基根本。精准点出了郭士纳带领力的焦点：他关心的是文化，是人正在「无人凝视时」的选择。